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联华并购华联收宫 零售航母整合加速

日期:2010-08-09 | 发文:中国商超设备


     力图打造中国零售航母的百联集团在业务整合方面迈出了关键一步。

     6月25日,百联旗下联华股份宣布,联华、华联两家企业并购完成,并与7月10日合署办公。

     作为百联集团超商板块的核心企业,联华与华联的整合重组备受关注。自百联集团成立之初,便不断传出两家企业整合重组的消息,历经多年,但进展缓慢,直到去年6月联华超市4.92亿元收购华联超市全部股权,双方整合的大幕才正式开启。

     一直以来,作为政府主导组建的大型国有商业集团,百联集团因其“大而不强”饱受质疑。据百联集团董事长马新生介绍,联华与华联合并后门店将突破3500家,销售规模近500亿元。若双方真正能够有效整合,形成规模效应,无疑为百联集团这艘零售航母增添更多动力。

     双品牌运作

     华联超市曾经在上世纪90年代中期连续名列本土连锁业榜首。尽管后来被联华超市超越,屈居行业第二的位置,但它曾连续3年保持国内同业规模、销售、利润“三个第一”。此外,它还是中国第一家上市的连锁超市公司,被誉为“中国商业第一股”。因此,华联超市这个牌子的去留成为此次整合最的敏感问题。

     “考虑到华联超市是我国重要的民族品牌,我们在整合中保留了华联的牌子,实行‘双品牌’的运作模式”,联华股份办公室主任孙明告诉记者。

     据孙明介绍,整合的结果是,联华股份全资拥有的上海联华超级市场发展有限公司作为平台,把上海联华超市发展有限公司(联华超市)、华联超市股份有限公司(华联超市)和联华股份加盟管理总部的全部标超业务注入到该平台上。

     在业务的梳理上,此次整合采取了“合并同类项”的做法。在完成供应商、机构和商品编码统一和结算统一后,将原商品管理总部和联华超市、华联超市、快客便利、联华加盟总部(含商流公司)、世纪联华的商品部合并,成立联华股份商品管理总部,负责世纪联华、联华超市、华联超市的商品采购和管理。快客便利和联华加盟商品部,作为新的商品管理总部派出机构,在总部的授权下负责特色商品的采购,以及总部集中采购商品的门店推广。

     联华内部人士向记者透露,今年三月份就开始整合商品部门,实现商品的统一采购。在此之前,联华股份下属的世纪联华、联华标超的商品采购也是独立运作。换而言之,以此次整合为契机,实现了联华股份旗下原有采购业务的统一管理。“今年供应商的合同以及结算仍然按照过去的方式,明年以后将按照新的标准签订合同”。一位华联超市中层告诉记者。

     联华股份并未透露此次并购整合过程中的人事调整。但据记者了解,原华联超市商品部的所有人员归并到母公司联华股份的商品管理总部,职位不变。

     记者在采访中了解到,对于此次整合,作为被整合的一方,华联超市的基层员工表示对他们影响不大。“由于华联是国有企业,员工会得到妥善的安置。两家超市合并,至多是在管理层进行一些调整,对与门店来说,只要不关闭门店,基层员工就不会受到影响。况且,如果一旦因为整合而关闭门店的话,其他竞争对手就会开进来”。华联超市乐山店店长金伟对记者说。

     漫长重组路

     联华与华联结缘于2003年。当年4月,上海原四大商业集团一百集团、华联集团、友谊集团、物贸集团宣布合并成立百联集团。百联集团组建后,当时总资产规模近280亿元,销售收入将近700亿元,营业网点有4000家。于此同时,百联旗下还拥有多家上市公司,包括分列中国连锁零售企业排行第一、第二的联华超市和华联超市。

     “联华超市和华联超市的整合是百联集团成立之日起就要面对的难题。从当时百联集团总裁的王宗南兼任联华股份董事长不难看出百联集团高层的整合意图”,有人内人士如此分析。

     然而当时面临的问题是,不同于一般企业之间“大鱼吃小鱼”,作为全国零售业排名第二的华联超市,本身实力和规模不小。因此,华联超市作为将被整合的一方,不像普通的被并购方那样“弱势”。此外,由于涉及到人事、体制和资本市场等多重因素的制约,两家企业的整合迟迟没有行动。

     2005年,联华标超原总经理张国宏担任华联超市总经理。这被业界视为联华超市开始整合华联超市的一个信号。“一个公司的高管到另一个公司担任总经理,这本身就是整合的征兆”,上海商学院教授周勇告诉记者。

     据了解,张国宏随后对华联的内部管理架构进行了大刀阔斧的调整:将业务部变更为商品管理总部,下设采购部和综合管理部;将运营部变更为运营管理总部,分管上海分公司、北京分公司、卖场分公司;新设加盟管理总部,分管上海管理部、江苏公司、浙江公司、安徽管理部。加强财务监管力度、精简机构人员、推进信息系统的建设,推广直营门店的经营承包责任制、加快门店的升级和转型工作。这些调整工作的方向正是按照联华超市的构架进行的。

     在经营方面,张国宏加大了门店生鲜经营的比例。据金伟介绍,在张国宏之前,华联超市的生鲜面积约10%-20%左右,经过转型,生鲜比例上升为30%-40%。在金伟和他的同事看来,这位来自联华的总经理是“干实事的人”。

     2006年,华联退市将壳资源卖给新华传媒。原华联超市高管将全部撤离,而“华联”由上市公司“华联超市股份有限公司”更名称为“上海华联超市股份有限公司”。在人内人士看来,华联的退市,为联华并购华联进一步铺平了道路。

     2009年发生的两件事加速联华对华联的整合。先是6月份,联华超市发布公告称,公司以约4.92亿元人民币收购华联超市;紧接着,10月份,百联超商事业部的公司化改制工作全面启动,联华股份将作为百联集团发展超商业务的平台,承担超商业务的经营管理以及投资发展等功能。

     至此,联华股份一支独大,成为百联商超板块的主导者。

     航母之惑

     “双方的整合是件好事,现在也许是标准超市的‘好时候’”。上海尚益企业管理咨询有限公司总经理胡春才告诉记者。胡春才认为,2004年左右,受到大卖场业态的冲击,标准超市日渐衰落,而在2009年以来,随着消费者生活水平的提高,消费者不在乎大卖场的低价而是更愿意到标准超市购买新鲜的商品。因此,联华和华联的整合算是干上了好时机。

     不多对于联华内部人士来说,他们对于此次整合保持观望的态度。“我们拭目以待吧,作为门店管理者,我希望通过集中采购能享受到真正低价、物美的商品资源”。联华股份一位不愿透露姓名的中层干部告诉记者。

     在他看来,尽管在业务上进行了“合并同类项”,貌似整合了,但国有企业的体制问题依然困扰着企业发展。“在民营或者外资企业,考核你的指标就是业绩,但在国有企业,只要你不犯组织错误,即便业绩平平,你也可以呆下去”。该人士表示。

     “像百联集团这样非市场化的行政撮合,很难平衡各方利益,更不可能使企业重组完全按市场化的思路前行。”一位业内人士对记者表示。另一方面,就百联集团来讲,自2003年成立以来,百联集团曾三次更换董事长,换帅频率之高,是任何一家国有企业鲜有发生的,而每次换帅,对企业的发展影响颇大。

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